La inteligencia artificial ocupó buena parte de la conversación del Legal Management Forum 2026, pero quizá la principal conclusión de esta edición es que el verdadero debate ya no está en la tecnología.
Está en sus consecuencias.
Qué ocurre con el modelo de negocio de los despachos cuando determinadas tareas pueden hacerse en menos tiempo. Cómo se forma a los abogados jóvenes cuando desaparece parte del trabajo sobre el que tradicionalmente aprendían. Qué espera el cliente de sus asesores externos. Cómo debe evolucionar la facturación. Qué papel desempeña la marca cuando el comprador exige experiencia cada vez más específica. O por qué los despachos preguntan a sus clientes por ellos para los rankings, pero pocas veces les preguntan directamente si están satisfechos con su trabajo.
Celebrado bajo el lema “12+1: break the code”, el Legal Management Forum dejó muchas reflexiones sobre IA, talento, clientes y transformación del sector. Estas son algunas de las más relevantes.
La IA deja de ser una cuestión tecnológica para convertirse en una cuestión de modelo de negocio
La conversación sobre inteligencia artificial en el sector legal ha evolucionado rápidamente. La cuestión ya no es únicamente qué herramientas incorporar o qué tareas automatizar, sino qué modelo de prestación de servicios jurídicos tiene sentido cuando la tecnología modifica la relación entre tiempo, trabajo y valor.
Uno de los datos compartidos durante el encuentro resulta especialmente significativo: según una encuesta de Deloitte citada en el Forum, el 78% de los departamentos jurídicos quiere que la IA contribuya a reducir el coste de los despachos.
La expectativa del cliente, por tanto, parece bastante clara: si una tecnología permite realizar determinadas tareas de manera más eficiente, esa eficiencia tendrá que terminar reflejándose de alguna forma en la prestación del servicio y, previsiblemente, también en el precio.
Durante el encuentro se planteó que el verdadero desafío es precisamente el cambio de modelo. Hasta ahora las organizaciones incorporaban herramientas a sus procesos. La potencia de la IA obliga a plantearse algo diferente: revisar los propios procesos y preguntarse cuáles siguen teniendo sentido.
Aparecieron tres niveles de impacto: automatización de procesos, utilización y orquestación de agentes y, en un estadio posterior, disrupción del propio modelo de negocio.
La pregunta estratégica para los despachos empieza así a cambiar. Ya no es solamente “¿cómo utilizamos IA?”, sino “¿cómo cambia nuestro servicio cuando la utilizamos?”.
La pirámide tradicional de los despachos también está en revisión
La transformación tecnológica afecta directamente al talento.
Una de las previsiones compartidas fue que la parte baja de la pirámide de los despachos tenderá a estrecharse. Muchas de las tareas tradicionalmente realizadas por abogados junior son precisamente aquellas sobre las que la IA tiene mayor capacidad de automatización o aceleración.
Pero esto no significa que deje de ser necesario formar abogados jóvenes. Más bien al contrario.
Si desaparece una parte del trabajo que históricamente servía como aprendizaje, habrá que redefinir el trabajo del junior y construir nuevas formas de transmitir conocimiento, criterio y experiencia. Y eso puede requerir una implicación mucho mayor de socios y abogados senior.
En ese contexto surgió también el concepto de abogado híbrido: un profesional con conocimientos jurídicos sólidos, capacidad para comprender y utilizar tecnología y, al mismo tiempo, fuertes competencias relacionales.
Una expresión utilizada durante la jornada resumió bien esta paradoja: “menos IA y más IE”. Cuanto más accesible sea la capacidad tecnológica, mayor puede ser el valor de capacidades específicamente humanas como negociación, empatía, criterio o inteligencia emocional.
Y también se reivindicó el talento senior. Un abogado de 55 años no aporta únicamente años de experiencia: aporta criterio acumulado, capacidad de negociación y conocimiento de situaciones difíciles de codificar. LMF 2026
El in-house se ha convertido en un competidor mucho más potente por el talento
Otro cambio relevante afecta a la relación entre despacho y empresa.
Según los datos compartidos en el Forum, siete de cada diez abogados de empresa proceden de despacho, mientras que las posiciones in-house han aumentado significativamente durante los últimos años.
La asesoría jurídica corporativa ha ganado atractivo.
Ya no se percibe necesariamente como una salida del despacho asociada simplemente a mejores horarios. Entre las razones señaladas aparecen la proximidad al negocio, la posibilidad de participar en decisiones estratégicas, una mayor visibilidad sobre el impacto del propio trabajo y paquetes retributivos cuyo diferencial respecto de los despachos se ha reducido.
El abogado interno, además, está cada vez más integrado en el negocio. Participa en comités, gestión de riesgos, compliance, privacidad, seguridad y decisiones estratégicas.
Esto plantea a los despachos un doble desafío: competir por el talento y, al mismo tiempo, comprender mejor a un cliente in-house cada vez más sofisticado.
El cliente no contrata información jurídica: contrata criterio
Probablemente algunas de las intervenciones más reveladoras del Forum llegaron de quienes están al otro lado de la mesa y contratan servicios jurídicos.
Rocío Chacón, de Cox, y José Luis Barceló Blanco-Steger, de ILUNION, coincidieron en una idea esencial: existe todavía una distancia considerable entre la manera en que algunos despachos prestan y venden sus servicios y lo que las empresas necesitan.
El cliente no quiere recibir simplemente un inventario exhaustivo de riesgos. Quiere saber qué riesgos importan, cuáles puede asumir, cuáles debe mitigar y qué alternativas tiene para tomar una decisión.
Como se resumió durante la mesa, las empresas contratan asesores para poder tomar decisiones correctas e informadas.
En operaciones complejas, además, el análisis jurídico convive con variables financieras, fiscales, regulatorias, técnicas, operativas e incluso geopolíticas.
Por eso el valor está cada vez menos en identificar todo lo jurídicamente posible y más en jerarquizar, contextualizar y convertir conocimiento jurídico en una recomendación útil para el negocio.
Otra palabra apareció reiteradamente: anticipación. Detectar el problema antes de que llegue y ayudar al cliente a prepararse para él es uno de los atributos que transforman al proveedor jurídico en verdadero asesor.
La marca abre la puerta; la experiencia específica gana el asunto
El Forum dejó también una reflexión especialmente interesante sobre el papel de la marca.
Los clientes siguen atribuyéndole valor. Una marca reconocida genera confianza, reduce la percepción de riesgo y puede ayudar al abogado interno a justificar una determinada elección ante sus propios órganos de decisión.
Pero la marca no cierra por sí sola la contratación.
Rocío Chacón explicó que necesitan comprobar que el despacho tiene experiencia en la jurisdicción y tecnología concretas del proyecto: quieren saber que sus asesores “ya han estado donde queremos llegar”.
También hay espacio para boutiques y despachos pequeños. Especialmente cuando aportan una especialización muy concreta, conocimiento local o experiencia difícil de encontrar en firmas generalistas.
La consecuencia para las estrategias de posicionamiento es importante.
Durante años, buena parte del marketing jurídico se ha construido alrededor de credenciales generales: tamaño, número de oficinas, rankings, premios, facturación o grandes operaciones.
Todo eso puede continuar siendo relevante. Pero el comprador sofisticado busca además prueba concreta de capacidad: qué problema similar ha resuelto el despacho, en qué tecnología, en qué sector, en qué jurisdicción y con qué complejidad.
La reputación ayuda a entrar en la conversación. La experiencia relevante ayuda a ganar el mandato.
La venta de servicios jurídicos necesita parecerse menos a una venta
Los comentarios de los clientes sobre las reuniones comerciales fueron especialmente directos.
José Luis Barceló señaló que desconecta cuando un socio habla de sí mismo, de sus servicios y de su equipo sin haber hecho previamente el esfuerzo de conocer a la compañía que tiene delante. Rocío Chacón puso el énfasis en algo parecido: un discurso genérico o una propuesta que no demuestre conocimiento del proyecto resta posibilidades.
Lo que valoran es haber investigado previamente la empresa, escuchar, comprender el problema y poder demostrar experiencia comparable.
Una de las frases que mejor sintetiza esta idea fue:
“No gana el mejor vendedor; suele ganar quien demuestra que ya ha estado antes donde nosotros queremos ir.”
Para el business development de los despachos hay aquí una consecuencia clara: la propuesta comercial debería empezar por el cliente, no por el despacho.
Menos presentación corporativa y más comprensión del problema. Menos credenciales indiscriminadas y más casos comparables. Menos información y más relevancia.
La facturación por horas está cada vez más cuestionada
Uno de los debates más concretos fue el pricing.
Los representantes de ILUNION y Cox fueron muy críticos con los presupuestos abiertos basados exclusivamente en horas. Sus modelos favorecen precios cerrados, caps, presupuestos por fases o hitos y, en determinados asuntos, success fees.
Pero detrás de esta posición hay algo más interesante que una simple presión para reducir honorarios.
El abogado interno tiene que vender internamente la contratación del despacho.
Un presupuesto puede necesitar aprobación de un comité de inversiones, de proyectos o de otros órganos internos. Eso significa que la propuesta económica debe ser suficientemente clara y previsible para que el director jurídico pueda defenderla en una reunión en la que el despacho ni siquiera estará presente.
También hubo un mensaje claro sobre las desviaciones presupuestarias: los problemas deben comunicarse pronto.
Si cambia sustancialmente el alcance del asunto, puede ser razonable revisar el presupuesto. Lo difícil de justificar es descubrir el sobrecoste cuando la operación está prácticamente terminada.
Pricing, por tanto, empieza a formar parte de la propia experiencia de cliente.
La IA entrará en las RFP y el cliente exigirá transparencia
Hay otra consecuencia práctica de la inteligencia artificial que probablemente veremos pronto en los procesos de selección de despachos.
José Luis Barceló explicó que ningún despacho le había detallado todavía cómo utiliza IA en sus encargos ni qué efecto tiene esa utilización en los honorarios, pero anticipó que esta cuestión formará parte de futuras solicitudes de propuestas.
Los clientes quieren saber qué tareas realiza la herramienta, cuáles revisa el abogado, qué controles de calidad existen y quién asume la responsabilidad final.
Rocío Chacón relató incluso el caso de una carta de encargo en la que el despacho pretendía excluir su responsabilidad por posibles fallos derivados del uso de IA. La cláusula no fue aceptada.
El mensaje es relevante: la eficiencia puede apoyarse en tecnología; la responsabilidad y el criterio continúan siendo del profesional.
Esto convierte las políticas de IA de los despachos en algo más que una cuestión de innovación o compliance. Pueden convertirse en un elemento de confianza, diferenciación y propuesta comercial.
La gran paradoja: preguntar al cliente para Chambers, pero no para mejorar el servicio
Una de las reflexiones más llamativas de la jornada tuvo que ver con el feedback.
Ninguno de los dos clientes participantes en la mesa recibía habitualmente encuestas de satisfacción de sus despachos. Sin embargo, sí pueden recibir llamadas de directorios como Chambers para valorar el trabajo de esas mismas firmas.
La contradicción es evidente.
Los despachos dedican importantes recursos a conseguir referencias de clientes para rankings y directorios, pero no siempre cuentan con mecanismos sistemáticos para preguntarles directamente qué están haciendo bien, qué deberían mejorar o qué nuevas necesidades tienen.
José Luis Barceló fue incluso más lejos: si dirigiera un despacho, incorporaría la satisfacción de los clientes a los KPI de los abogados y la vincularía con su retribución variable.
La escucha del cliente deja así de ser una acción de comunicación para convertirse en una cuestión de gestión.
La fidelidad del cliente ya no puede darse por supuesta
Existe además otro cambio importante.
La relación histórica continúa teniendo valor y cambiar de asesor tiene costes. Pero los clientes dejaron claro que eso no garantiza automáticamente el siguiente mandato.
En organizaciones que trabajan en múltiples países, tecnologías y tipos de operaciones, el despacho puede seleccionarse proyecto a proyecto dependiendo de la jurisdicción, sector, financiación, contraparte o experiencia necesaria.
La fidelidad, en palabras recogidas durante la mesa, “se gana proyecto a proyecto”.
Y también importa quién presta realmente el servicio. Los clientes saben que el socio que lidera el pitch no siempre es quien aparece después en el día a día. Para los asuntos críticos, quieren claridad sobre el equipo y presencia real del socio.
La relación ya no se sostiene únicamente sobre la institución. También se sostiene sobre delivery, consistencia y capacidad de seguir demostrando valor.
El reto de la diversidad permanece abierto
El debate sobre talento dejó también cifras que muestran que la igualdad en las plantillas no se está trasladando todavía de forma equivalente a las posiciones de liderazgo.
Según los datos compartidos durante el encuentro, pese a unas plantillas mucho más equilibradas, las mujeres representan alrededor del 20% de los socios de los despachos. En el ámbito in-house, constituyen aproximadamente el 46% de las posiciones, pero su presencia disminuye en los puestos de liderazgo de las asesorías jurídicas.
El desafío, por tanto, parece desplazarse progresivamente desde el acceso hacia la progresión profesional, retención y llegada a las posiciones de decisión.
Del discurso sobre transformación a sus consecuencias
Si hubiera que encontrar un hilo conductor entre conversaciones aparentemente diferentes —IA, talento, pricing, clientes, marca o business development— probablemente sería este:
el sector legal está pasando de hablar de transformación a tener que gestionar sus consecuencias.
La IA obliga a revisar procesos, pero también cuestiona el modelo económico. El nuevo modelo económico afecta al pricing. El pricing modifica la relación con el cliente. El cliente exige más conocimiento de negocio y experiencia específica. Eso cambia el business development y también la manera de construir reputación. Y la automatización obliga, al mismo tiempo, a replantear cómo se forma y desarrolla el talento.
Quizá por eso una de las conclusiones más interesantes del Legal Management Forum 2026 no tenga que ver estrictamente con tecnología.
Durante décadas, una parte importante de la ventaja competitiva de los despachos estuvo construida sobre conocimiento jurídico, marca, talento y horas de trabajo altamente cualificadas.
Ninguno de esos activos desaparece. Pero su combinación está cambiando.
Cuando el conocimiento es más accesible y determinadas tareas requieren menos tiempo, el valor se desplaza hacia otros territorios: criterio, especialización, conocimiento profundo del negocio, anticipación, capacidad de ejecución, confianza y experiencia de cliente.
Y posiblemente sea ahí —más que en la herramienta de IA que utilice cada firma— donde se esté jugando buena parte de la próxima transformación del sector legal.
