Entrevista con Clara Fontán, directora de Operaciones y Estrategia de Corporate Excellence
La reputación ha pasado de considerarse un activo difícil de concretar a ocupar un espacio cada vez más relevante en la estrategia de las organizaciones. Su impacto alcanza ámbitos tan diversos como la capacidad para atraer talento, generar confianza entre los clientes, acceder a capital o reforzar la licencia social para operar.
En una nueva edición de Band 1 Sessions, conversamos con Clara Fontán, directora de Operaciones y Estrategia de Corporate Excellence, sobre cómo ha evolucionado la gestión de la reputación corporativa, el papel que desempeñan el propósito y la comunicación, la necesidad de medir los intangibles y los cambios que está introduciendo la inteligencia artificial.
La reputación como activo estratégico
Corporate Excellence lleva 15 años trabajando en torno a la reputación y la gestión de intangibles. Durante este tiempo, las organizaciones han avanzado en la incorporación de estas cuestiones a su estrategia, aunque todavía existe recorrido para integrarlas plenamente en los procesos de toma de decisiones.
¿Las empresas gestionan ya la reputación como un verdadero activo estratégico?
Cada vez más compañías entienden que la reputación es uno de sus mayores patrimonios y que, por tanto, es necesario construirla, mejorarla, defenderla y protegerla. Además, durante estos años hemos comprobado que existe una relación entre una mayor reputación y una mayor resiliencia, así como con la capacidad para atraer talento, clientes o capital y conseguir esa licencia social para operar que otorga la opinión pública.
Aun así, todavía queda camino para integrar plenamente la reputación en los cuadros de mando de las organizaciones. Gestionarla exige someterse a una escucha permanente de los grupos de interés e incorporar sus expectativas a la toma de decisiones. Si no, sería muy difícil mirar a futuro en una empresa sin tener en cuenta qué opinan sus empleados, clientes, inversores o la sociedad.
Construir reputación: hacer las cosas bien y saber contarlo
La reputación no pertenece exclusivamente a las grandes compañías ni aparece cuando una organización decide trabajarla. Toda empresa y toda persona generan una percepción y esa percepción puede terminar influyendo en determinados comportamientos.
¿Cómo se construye una buena reputación?
Todos tenemos una reputación, queramos o no. Existe una percepción sobre nosotros y esa percepción desencadena actitudes y comportamientos que pueden ser positivos o negativos. Cuando son positivos pueden traducirse en querer comprar, recomendar, trabajar o invertir en una organización.
La reputación se construye, en primer lugar, desde el hacer. Depende de cómo tratas a tus empleados, de la calidad de tus productos y servicios, de tu capacidad de innovación, de la gobernanza, de la integridad, de la calidad del equipo directivo o del desempeño financiero.
Sin embargo, hacerlo bien no es suficiente. También hay que contarlo, porque una organización puede tener un desempeño excelente, pero si sus grupos de interés no lo conocen será difícil generar determinados comportamientos. Comunicación y realidad tienen que ir de la mano, teniendo además en cuenta factores como el sector, el liderazgo o incluso el país en el que opera la organización.
La reputación no es responsabilidad exclusiva de Comunicación
La gestión de la reputación se ha asociado tradicionalmente a los departamentos de Comunicación. Sin embargo, muchas de las decisiones que terminan condicionándola se toman en otras áreas de la organización.
¿Cómo pueden los equipos de comunicación gestionar la reputación si no tienen capacidad de decisión sobre todos los factores que influyen en ella?
Uno de los grandes aprendizajes es precisamente entender que la reputación se construye entre todos. Es transversal y nace de cada punto de contacto, de las decisiones y de los comportamientos de toda la organización.
La función de los departamentos de comunicación ha evolucionado mucho y está avanzando hacia una visión más amplia, cercana a los asuntos corporativos. Su relación tradicional con los medios ya no es suficiente: debe ayudar a conectar lo que sucede fuera de la organización con lo que sucede dentro y ampliar el mapa de grupos de interés.
Comunicación no lleva necesariamente la relación con los clientes o los inversores, pero sí puede asumir una función estratégica trasladando esas expectativas al comité de dirección. Contar con esa mirada más amplia sobre cómo nos perciben empleados, clientes, inversores, medios o sociedad permite tomar mejores decisiones.
El propósito como elemento de diferenciación
En un contexto en el que muchas organizaciones hablan de propósito, valores o sostenibilidad, existe el riesgo de construir relatos demasiado similares. Para Clara, la diferencia está en que el propósito responda realmente a la identidad de la organización y no sea únicamente una declaración corporativa.
¿Cómo puede el propósito contribuir realmente a diferenciar una organización?
Hoy los productos y servicios se pueden copiar con mucha rapidez, pero el porqué y el cómo de una organización son mucho más difíciles de reproducir, porque responden a su identidad. El propósito, la cultura y la forma de hacer las cosas pueden convertirse en una fuente de diferenciación duradera.
Las compañías que realmente marcan la diferencia son aquellas que entienden el propósito como fundamento de su estrategia, lo utilizan para orientar la toma de decisiones y consiguen trasladarlo a comportamientos y a su propuesta de valor.
El problema aparece cuando el propósito se define únicamente desde arriba –top down– y no conecta con los grupos de interés ni con los empleados. Es entonces cuando podemos encontrarnos con fenómenos como el purpose washing o el greenwashing en los que el discurso y lo que digo no se corresponde con mi realidad.
Antes de construir una marca, entender qué proyecto queremos construir
Esta reflexión adquiere una importancia especial en el sector legal, donde nuevos proyectos profesionales suelen comenzar rápidamente por elementos visibles como la web, la identidad gráfica o la presencia en LinkedIn.
Cuando un profesional crea su propio despacho, ¿debería trabajar el propósito antes de pensar en la web o en su presencia digital?
El propósito suele estar ahí, aunque todavía no sepamos identificarlo. Por eso hablamos muchas veces de descubrirlo o redefinirlo. Antes de preguntarnos únicamente qué hacemos, tenemos que reflexionar sobre por qué y cómo lo hacemos, dónde están nuestras fortalezas y capacidades distintivas y qué esperan de nosotros nuestros grupos de interés.
El propósito aparece de alguna manera en la intersección entre aquello que quieres ser, aquello que realmente puedes ser y aquello que se espera de ti. A partir de ahí puedes construir una propuesta de valor, una marca y una cultura coherentes.
Cuando una organización crece, la cultura actúa además como un elemento que conecta el propósito personal de empleados y colaboradores con el propósito corporativo. Las compañías capaces de trascender durante generaciones suelen tener en común precisamente esa coherencia entre aquello que dicen y aquello que hacen.
De los intangibles a indicadores que ayuden a decidir
La medición ha formado parte de Corporate Excellence desde sus inicios. Uno de los primeros retos de la organización fue demostrar que un concepto aparentemente intangible como la reputación podía analizarse y convertirse en una herramienta útil de gestión.
¿Cómo se mide la reputación?
Los modelos de medición permiten partir de una dimensión emocional, relacionada con sentimientos como la admiración, la estima o la confianza, y después descomponerla en dimensiones más concretas, como la innovación, la calidad de los productos y servicios, el trato a los empleados, la integridad o el desempeño financiero.
Esto permite identificar en qué atributos una compañía es fuerte y dónde presenta debilidades, pero también comparar cómo la perciben diferentes grupos de interés. Es posible que clientes y empleados, por ejemplo, tengan valoraciones muy distintas sobre una misma organización.
La reputación exige consulta directa porque no nos pertenece, sino que nos la otorgan nuestros grupos de interés. Tenemos que descubrir qué piensan y cómo esas percepciones se traducen después en comportamientos.
Lo ideal es realizar esta medición de manera continuada. Una única consulta ofrece una fotografía fija, mientras que el seguimiento permite observar la evolución, establecer planes de acción y volver a preguntar para comprobar si aquello que estamos haciendo está funcionando.
Medir para decidir, no únicamente para justificar
El último Congreso de Innovación y Métricas de Intangibles de Corporate Excellence puso precisamente el foco en esta evolución: pasar de utilizar la medición para justificar determinadas actividades a convertirla en una herramienta para tomar decisiones.
¿Qué indicadores deberían formar parte de los cuadros de mando de las organizaciones?
No se trata de tener una enorme cantidad de indicadores, sino de seleccionar aquellos que son realmente relevantes. Tradicionalmente hemos tomado decisiones apoyándonos mucho en métricas financieras, que son imprescindibles, pero no suficientes para conocer la verdadera salud de una organización.
Una compañía puede tener un buen desempeño financiero mientras presenta un bajo compromiso interno, una reputación débil, clientes poco satisfechos o una baja propensión a la recomendación. Ese conjunto de indicadores puede estar mostrando que existen problemas para crear valor en el futuro.
En comunicación sucede algo parecido. Tenemos indicadores vinculados al número de campañas, eventos o iniciativas que desarrollamos; otros relacionados con el alcance, los likes o el engagement; y después están los indicadores que permiten observar el comportamiento y saber si realmente estamos modificando la reputación, la satisfacción o la recomendación.
Todos pueden ser necesarios, pero tenemos que saber cuáles son suficientemente significativos como para llegar a un comité de dirección y ayudar a tomar decisiones.
Escuchar como primer paso para gestionar la reputación
Para un despacho que quiera comenzar a gestionar su reputación de una forma más estructurada, el punto de partida no debería estar necesariamente en una nueva campaña de comunicación, sino en entender primero qué está ocurriendo dentro y fuera de la organización.
Si te incorporaras al comité de dirección de un despacho que está invirtiendo en comunicación y quiere mejorar su reputación, ¿qué analizarías primero?
Empezaría por introducir mecanismos de escucha. Analizaría cuál es el mapa de grupos de interés y comprobaría si la organización ya dispone de información sobre ellos, porque muchas veces los datos existen, pero están separados y no se conectan entre sí.
Escucharía a empleados y clientes para obtener un diagnóstico reputacional que permita identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos. A partir de ahí se puede construir un plan de acción que a veces requerirá cambiar aspectos de la propia realidad y, en otros casos, trabajar desde comunicación para asegurarnos de que aquello que contamos está alineado con las evidencias.
También revisaría cómo se ha definido el propósito, porque tener un propósito declarado no significa necesariamente que esté activado en cada punto de contacto o que realmente esté orientando la estrategia y las decisiones. Al final, uno de los grandes objetivos debe ser conseguir coherencia entre lo que hacemos y lo que decimos.
Reputación y confianza en los servicios profesionales
La gestión de intangibles presenta características particulares en los servicios profesionales, donde las personas representan directamente la propuesta de valor de la organización y el cliente no siempre puede evaluar de antemano la calidad del servicio que va a recibir.
¿Ha avanzado el sector de servicios profesionales en la gestión de sus intangibles?
Creo que sí ha avanzado, especialmente al comprender la importancia del propósito, los principios, los valores y la cultura como fuente de diferenciación. También ha entendido mejor el papel que desempeña el empleado en la construcción o destrucción de reputación.
En servicios profesionales la dimensión interna es especialmente importante porque son las personas quienes representan a la organización. En el ámbito jurídico, además, la reputación y la confianza son todavía más determinantes porque el cliente necesita tener la seguridad de que el profesional va a comportarse de una determinada manera en el presente y en el futuro.
Por eso, para una firma jurídica mantener esa confianza y esa reputación es prácticamente garantizar la supervivencia del proyecto. Puede parecer un activo intangible, pero en este sector constituye uno de sus mayores patrimonios.
La reputación del abogado y la reputación del despacho
En el sector legal existe además otra particularidad: la relación con el cliente suele construirse alrededor de personas concretas. La confianza puede estar depositada tanto en la firma como en el abogado que gestiona directamente el asunto.
¿Cómo conviven la reputación individual del abogado y la reputación corporativa de la firma?
Los líderes y profesionales hacen tangible la propuesta de valor y pueden impactar positiva o negativamente en la reputación global de la organización. Y, al mismo tiempo, la marca corporativa aporta algo que trasciende a la persona. Es un proyecto que puede continuar durante generaciones, construir legado y ofrecer un marco común al que se incorporan distintos profesionales.
En el sector jurídico esta relación resulta especialmente importante porque se gestionan asuntos complejos y en ocasiones comprometidos, en los que el cliente necesita una enorme seguridad y confianza. Por eso, si la reputación es importante para cualquier organización, en este sector puede ser todavía más determinante.
Ser visible no significa tener una buena reputación
La explosión de las redes sociales y de nuevas herramientas de comunicación ha multiplicado la capacidad de empresas y profesionales para ganar visibilidad, aunque esa presencia no siempre equivale a una mejor reputación.
¿Estamos confundiendo en ocasiones visibilidad y reputación?
Totalmente. La notoriedad y la visibilidad son importantes porque necesitas estar presente para entrar en las preferencias de tus grupos de interés, pero eso no significa automáticamente tener una buena reputación.
La reputación consiste en cumplir las expectativas de esos grupos en una serie de dimensiones relevantes. Desde Comunicación muchas veces empezamos preguntándonos qué queremos contar como organización, cuando la pregunta debería ser qué esperan de nosotros y qué resulta realmente relevante para quienes queremos influir.
También hay que entender correctamente herramientas como los rankings, los índices o el social listening. Los rankings pueden ser instrumentos muy útiles para conocer nuestra posición frente a otros actores y para poner en valor determinados reconocimientos, pero no son por sí mismos una herramienta completa de gestión reputacional.
Aportan una mirada válida, pero para gestionar la reputación de forma sólida necesitamos combinar diferentes fuentes y mantener la consulta directa a nuestros grupos de interés.
La inteligencia artificial como nueva capa de intermediación
La irrupción de la inteligencia artificial está modificando la manera en que las personas buscan información, comparan organizaciones y toman decisiones. Para Corporate Excellence, esto no cambia la esencia de la reputación, pero sí incorpora un nuevo intermediario entre las organizaciones y sus públicos.
¿Cómo está afectando la inteligencia artificial a la gestión de la reputación?
La inteligencia artificial es una disrupción que está cambiando nuestra forma de trabajar, relacionarnos e incluso aprender, pero no modifica la naturaleza de la reputación, porque esta continúa estando en la mente de nuestros grupos de interés.
Lo que sí introduce es una nueva capa de intermediación reputacional. Cada vez más usuarios tomarán decisiones influidos por la representación que una IA hace de una compañía, de manera que resulta muy relevante entender cómo esos sistemas sintetizan la información disponible sobre nosotros.
Ahora bien, esa representación algorítmica no es nuestra reputación. Es una fuente más que debe convivir con rankings, índices, escucha de conversaciones, social listening y, sobre todo, con la consulta directa a nuestros grupos de interés.
Coherencia narrativa en la era de la IA
La información que utilizan las herramientas de inteligencia artificial no procede exclusivamente de los canales propios de una organización. También se nutre de medios, instituciones, prescriptores y terceros, lo que vuelve a situar la coherencia en el centro de la estrategia reputacional.
¿Qué implica esta nueva realidad para el área de Comunicación?
La inteligencia artificial premia la coherencia narrativa y puede hacer más visibles las brechas de incoherencia. Una organización genera información constantemente y los sistemas de IA pueden utilizar tanto aquello que dice la propia compañía como lo que publican medios, instituciones o prescriptores.
Por eso, la relación con los medios, las instituciones sectoriales y otros actores sigue siendo muy importante. Todo ese capital relacional contribuye a construir la información que existe sobre una organización.
Cuando hay coherencia entre lo que dices, lo que haces y lo que los demás dicen sobre ti, la representación algorítmica será mucho más consistente. Esto hace que el rol de Comunicación sea todavía más relevante y obliga también a ordenar lo que ocurre dentro de la propia organización.
Reputación y confianza en la economía del dato
La inteligencia artificial plantea además otro reto: la competitividad futura de muchas organizaciones dependerá de su capacidad para acceder a datos que permitan personalizar productos y servicios, y la disposición de los usuarios a compartir esa información estará estrechamente relacionada con la confianza.
¿Puede la reputación convertirse en un factor todavía más relevante para competir en este nuevo escenario?
Sí, porque aquellas compañías que quieran personalizar sus productos y servicios necesitarán acceder de forma voluntaria a una gran cantidad de datos de sus usuarios. Para que alguien comparta determinada información necesita confiar en la organización que va a utilizarla.
Privacidad, confianza y reputación están, por tanto, muy relacionadas. Si una compañía tiene bajos niveles de reputación, es posible que sus usuarios sean más reacios a proporcionarle determinados datos y eso puede limitar su capacidad para desarrollar servicios más personalizados.
Estamos muy centrados en la dimensión técnica de la inteligencia artificial, pero hay otra cuestión fundamental relacionada con la confianza, la representación algorítmica y la coherencia narrativa que también determinará la capacidad competitiva de las organizaciones.
Gestionar la reputación antes de que llegue la crisis
La reputación adquiere especial valor cuando se entiende como un proceso continuo y no únicamente como una herramienta para reaccionar ante una situación adversa. Para Clara, la anticipación y la escucha permiten construir organizaciones más preparadas para afrontar escenarios complejos.
Para terminar, ¿qué recomendación trasladarías a la comunidad del sector legal en relación con la gestión de la reputación?
La primera sería entender que la reputación no es algo etéreo. Existen muchas herramientas que permiten construir un indicador sólido y utilizarlo para tomar mejores decisiones.
Las compañías que están mejor preparadas son aquellas que gestionan su reputación de manera proactiva y no esperan a que aparezca una crisis, porque entonces puede ser demasiado tarde. Crisis vamos a tener todos, pero el histórico nos demuestra que aquellas organizaciones que han trabajado previamente en la anticipación, en la construcción del propósito de dentro hacia fuera y en la escucha de sus grupos de interés son mucho más resilientes.
La reputación se puede medir y esa medición debe llevarnos a gestionarla. El foco en el beneficio es legítimo, pero no es suficiente si queremos crear valor a largo plazo para todos nuestros grupos de interés. Para conseguirlo necesitamos escuchar, entender lo que se espera de nosotros y trasladar esa información a la toma de decisiones.
En definitiva, la gestión de la reputación corporativa ha dejado de ser una cuestión vinculada exclusivamente a la visibilidad o a la comunicación para convertirse en una disciplina estrechamente relacionada con la estrategia, la competitividad y la capacidad de las organizaciones para crear valor a largo plazo.
